为什么去上海地产？
作为一个在行业里摸爬滚打十余年的“资深”HR，去年开始我一直在思考一个问题——人力资源的行业边界到底在哪里？ 人力资源到底是服务于业务还是独立于业务存在？ 以前我认为人力资源就是服务业务的，为此我们做了大量的员工满意度调查、组织氛围评估，试图找出现状和问题的关键要素并加以改善； 但近来我却渐渐认同了这样的观点——人力资源首先应该考虑的是企业层面的问题，比如人才供给和需求是否匹配，比如不同业务之间的人力资源预算如何分配，比如短期内无法解决的人才梯队问题等等……这些问题可能并不直接涉及业务，但直接影响着企业的长远发展。
我们常讲“站在巨人的肩膀上才能看得更远”，对于企业来说也是这样，当我们把眼光放得更远一些，从企业整体的角度来考虑问题，也许更容易看到事物的本质和发展的规律，从而做出更加合理的决策。 于是我从去年开始在内部倡导从业务导向到战略导的可行性，并在实践中探索将人力资源与业务结合起来做战略规划的模式，最终希望能通过系统的方法论形成可落地实施的人力资源战略。
当然，这并不是说要忽视业务，相反，我们需要更深入地理解业务的需求和目标，毕竟只有当我们提供的支持和帮助真正符合业务的发展需要时，我们的工作才能真正有价值。 而当我们将视野拓宽至企业层面，我们就会发现其实很多看似人力相关的问题其实都是企业管理层面的问题——如果能把这些管理问题解决了，很多人力难题也就迎刃而解了。
举个例子：之前我们一直在为集团某个业务部门导入OKR的绩效考核方法而费尽心思，然而效果却并不如人意，员工不满情绪高涨。经过讨论我发现其实OKR本身并没有问题，有问题的是我们在引入这个工具时没有充分考虑到业务的特点和员工的接受程度。
因此我建议先停止推进OKR的计划，同时加强组织和文化层面的建设，当人和组织的阻力消减之后，再重启OKR的推广计划，这样成功的几率就会大增。 不管是从业务出发还是战略出发，其最终的落脚点都是人——所以把人和事做好，才是真正的人力资源工作者应该聚焦的事情！